Une approche différenciante pour diagnostiquer vos relations au travail
“Le début de la sagesse est d’appeler les choses par leurs noms” — Confucius
Nous travaillons avec des leaders à haut potentiel qui exercent en tant qu’ingénieurs, scientifiques, médecins, analystes financiers… Ces métiers ont en commun la nécessité d’effectuer un diagnostic approfondi avant d’agir. Leurs entreprises leur fournissent les outils, les ressources et le temps nécessaires à ces diagnostics dans leurs domaines techniques.
Il est pourtant ironique de constater que ces mêmes professionnels ne disposent souvent pas de moyens de diagnostiquer leurs relations professionnelles. Ce scénario vous semble-t-il familier ?
“Je pensais que Frédéric était mon “ami” : Nos familles ont dîné les uns chez les autres et nous avons joué au golf ensemble. En ce moment, il me met des bâtons dans les roues au bureau. J’ai le sentiment d’être trahi. Frédéric est désormais mon ennemi”.
Une fois qu’un diagnostic de ce type est fait, des grains de sable vont venir gripper une machine qui devait fonctionner sans encombre.
Nous proposons une nouvelle méthode de diagnostic.
Sur une matrice à deux axes, nous proposons à nos clients de positionner leurs relations professionnelles. La première étape consiste à placer les relations au bon endroit sur ce continuum.
Les relations inconditionnelles
- Les amis
Notre définition de l’amitié ici est la confiance inconditionnelle.
Les amis au travail n’ont pas besoin d’organigrammes, de systèmes de bonus ou de descriptifs de poste. Les vrais amis au travail sont rares. Le monde du travail est façonné par les circonstances et orienté sur les résultats. C’est un terreau où il est difficile de cultiver la fleur de l’amitié. Un ex-président des Etats-Unis a probablement vu juste en disant à propos des relations à Washington “Si tu veux un ami, achète un chien ».
- Les ennemis
“La méfiance inconditionnelle” est notre définition des ennemis. Vous pouvez compter sur eux pour agir contre vos intérêts, quel que soit votre comportement. Ils veulent vous voir quitter l’entreprise ou leur cercle direct et rien d’autre ne suffira.
Nous considérons que les amis et les ennemis sont dans la catégorie relationnelle de l’inconditionnel.
Dans un monde professionnel qui est souvent imprévisible, court-termiste et dicté par les circonstances de l’instant, la constellation de nos relations professionnelles est constamment en mouvement. Les ennemis et les amis, en revanche, sont notre Etoile polaire.
Parfois les leaders cultivent des ennemis. Au plus haut niveau, l’existence d’ennemis puissants ajoute du piquant, une identité plus claire et de la cohérence : Coca-Cola a besoin de Pepsi, La Corée du Nord a besoin des Etats-Unis. Avez-vous observé ce phénomène au sein de votre entreprise ?
La partie la plus difficile de notre travail auprès des leaders est de leur fournir des clés objectives pour comprendre qu’ils ont porté un mauvais diagnostic en qualifiant un adversaire en ennemi. Nous constatons que les gens ont du mal à lâcher leurs ennemis !
Les relations conditionnelles
Si les amis et les ennemis sont rares, les alliés et les adversaires sont nombreux. Ce sont des relations conditionnelles.
- Les adversaires
Les adversaires agissent contre vos intérêts pour faire avancer leurs propres intérêts. Si leurs intérêts évoluent, les adversaires peuvent facilement devenir des alliés. A titre d’exemple :
Le directeur commercial et le directeur industriel sont souvent adversaires à cause des divergences dans leurs responsabilités et de leurs objectifs. L’un est évalué sur la base de la croissance de chiffre d’affaires alors que l’autre est évalué sur la base de sa capacité à produire des produits fiables à bas coût. Si vous changez le système de bonus des deux pour viser l’accroissement du résultat net sur une période de trois ans, vous verrez une évolution positive dans leur manière de collaborer.
- Les potes
Lorsque les adversaires ou allies ont peu de liens émotionnels, on les appelle des collègues.
Lorsque les adversaires ou allies ont des liens émotionnels positifs, on les appelle des camarades ou des potes.
Les deux CEO de deux entreprises concurrentes fréquentent le même club de golf et apprécient de jouer ensemble. Sans en parler autour d’eux, ils ont chacun acheté des résidences secondaires dans le même complexe et prennent des vacances en même temps pour pouvoir passer du temps ensemble.
Les potes alliés peuvent très facilement devenir des adversaires si cela les arrange.
Quatre erreurs courantes dans la gestion des relations
Voici quatre erreurs relationnelles que nous constatons en utilisant notre approche de diagnostic :
- Confondre ennemis et adversaires
Une des questions les plus délicates dans la gestion des relations est de départager ennemis et adversaires. C’est difficile car les ennemis se font passer souvent pour des adversaires. Par exemple :
« Personnellement, j’’apprécie Jeanne. Je pense que Jeanne est très compétente dans son domaine technique précis, mais… ».
Peu d’ennemis seraient assez direct pour dire “Je pense que vous êtes une catastrophe pour cette entreprise et je veux que vous en dégagiez. Et rien ne peut changer mon point de vue”.
Nous trouvons la question suivante utile pour aider nos clients à faire le tri entre ennemis et adversaires :
Dans les 18 dernier mois, pouvez-vous citer une occasion où cette personne vous a soutenu ou a fait avancer vos objectifs ?
SI la réponse est “Oui, mais elle avait des raisons personnelles depuis le début”, il faut considérer la personne comme un adversaire. Si la réponse et “Non”, il faut considérer cette personne comme un ennemi.
En passant le relations par ce filtre, nos clients disposent d’un cadre pour effectuer un tri pertinent. Ce tri est critique. Une fois que vous avez identifié une personne comme adversaire vous pouvez vous concentrer sur des approches pour la faire basculer en allié.
Une fois que vous avez identifié qu’une personne est un ennemi, son départ (ou le vôtre) est la seule solution.
- Ne pas penser par défaut que tout collègue est un pote
La relation par défaut en entreprise est celle de potes. Les amis ne se poignardent pas dans le dos. Les potes le feront si cela sert leurs intérêts.
Pour différencier entre les deux il convient de faire un test de comportement dans le temps. Par exemple, Jean a été licencié et se sent trahi car deux “amis” dans l’entreprise ne le rappellent plus. En travaillant avec Jean nous lui demandons quel est l’apprentissage le plus important : que deux personnes l’ont lâché ou qu’il a fait un diagnostic erroné de deux relations ?
- Essayer de transformer les ennemis en amis
Ne perdez pas de temps ou de capital politique à essayer de faire des amis de vos ennemis. Les ennemis restent des ennemis. Comme nous l’avons déjà dit, les ennemis se donnent du piquant, une identité claire et de la prévisibilité dans un monde incertain.
Les leaders ne peuvent pas éviter de se faire des ennemis. Et ils ne peuvent pas éviter d’avoir affaire à eux. Si vous devez avoir affaire à des ennemis, regardez les alliés qui les entourent et concentrez-vous sur eux.
Par exemple, Sophie était directeur d’un centre de profit critique. Elle était à la fois en colère et déprimée en apprenant que le CEO avait promu son collègue, Pierre, au poste de son n+1. Elle considérait Pierre comme un ennemi et croyait que le sentiment était réciproque. Son hostilité envers Pierre se confirmait lorsqu’elle lui a demandé comment elle pouvait mieux le servir dans les 12 mois qui suivaient. Il a répondu “Fais d’abord tes preuves puis je te le dirai ».
Plutôt que travailler directement avec Pierre, elle a fait comprendre au CEO et au COO qu’elle était mécontente de la décision et l’interprétait comme un signal qu’elle devrait chercher des opportunités ailleurs. Elle avait calculé qu’ils préféreraient qu’elle fasse partie du CODIR de l’entreprise plutôt que celui d’un concurrent.
Sophie a été mutée dans une autre division.
- Ne pas cultiver ses alliés
Le plus grand échec que nous voyons consiste à négliger ses alliés. Les amis n’ont pas besoin de rester en contact pour rester amis. Mais les alliés ont une relation contextuelle. Ne prenez pas leur soutien futur pour argent comptant.
Nous recommandons une démarche systématique de “Rester en contact” avec les 20% de vos alliés les plus importants.
Mettez des rappels dans votre calendrier pour contacter votre top 20% deux fois par an. Une population de 200 contacts se traduit par 6 à 7 appels par mois. Ces appels peuvent être des échanges informels pour demander comment va la personne. Ne parlez pas de vous.
Vous ne voulez pas que vos allies disent “Elle ne m’appelle que quand elle a besoin de quelque chose”.
Comment décider de qui est dans le top 20% ?
Si vous êtes dans le marketing ou les ventes, repérez les personnes liées à vos 5 plus grandes sources de chiffre d’affaires depuis 12 mois et 36 mois. Les personnes qui autorisent les achats de produits ou de services sont directement reliées à la génération de chiffre d’affaires. Mais il est également important de regarder les alliés qui vous ont aidé à rentrer en contact avec les sources primaires.
Supposons que vous n’êtes pas dans une fonction de ventes ou de marketing. Regardez vos objectifs annuels et leurs poids respectifs. Pouvez-vous identifier les personnes en interne qui contribuent le plus à votre réussite ? Ce sont ces personnes vos allies critiques. Incluez-les dans votre programme “Rester en contact”.
Synthèse
Beaucoup d’experts sont très doués pour diagnostiquer des problèmes professionnels techniques, mais beaucoup moins doués pour diagnostiquer les relations au travail. Un mauvais diagnostic équivaut à un bâton dans les roues d’une entité. Notre outil permet de diagnostiquer ces relations et de les gérer efficacement.
Parmi les bénéfices : observer la réalité des relations interpersonnelles permet de se focaliser sur les changements qui dépendent de nous plutôt que perdre de l’énergie en se focalisant sur le comportement de nos ennemis.
Cet article est inspiré des idées de Stybel Peabody Associates, Inc. Publié sur psychologytoday.com.
